10月9日，光大集團發布“招賢書”，向外界公開招聘光大證券總裁、副總裁、總監三大管理層職位。如此高級別的職位社招，作為央企直屬券商的光大證券，尚屬首次。

　　就在數月前，光大證券卷入的暴風并購MPS事件，被廣泛報道；而光大證券五年前的“黑天鵝”事件——816烏龍指，也一再被媒體提起，五年一次踩雷，或許是全球招賢這一罕見之舉的注腳。

　　報道記載，在輝煌的上世紀90年代， 光大證券曾引領行業，創新不斷，創造了主辦第一例可轉債、第一例定向增發、發行證券行業第一只集合資產管理計劃等市場上的經典案例。但是近幾年來，光大證券幾乎被“雷神”附體，每隔五年就會跌入一個在市場人士看來極不專業的“坑”，踩上一個匪夷所思的雷，以至被業界戲稱問“HOW OLD ARE YOU”——怎么老是你？且事件影響之巨大，令人瞠目結石。

　　光大證券“五年之癢”的痛點在哪里，全球招聘總裁要解決什么樣的問題，答案或許比招聘結果本身更被市場關注，也更加顯而易見。多數市場人士認為，無論是MPS事件，還是烏龍指事件，均肇發于內控失效。

　　內控失效只是表象。光大證券的“阿喀琉斯之踵”，在于公司的治理模式和權力治衡失效。用烏龍指事件主角楊劍波的話來說，是“被機制吞噬”了。

　　為什么黑天鵝頻降光大證券？從816烏龍指，到MPS事件，再到踩雷華信股權質押、康美債券；旗下P2P公司又踩雷保千里、三胞集團，這些事件，反映出了光大證券組織內部怎樣的運作機理？其背后的深層原因又如何？在光大證券全球招聘總裁這一時點，重新還原和反思這些黑天鵝事件，恰當其時。

　　MPS之痛

　　在財務層面，2018年年報，光大證券因MPS事件計提14億預計負責，導致當年凈利潤只有1.03億元，較上年同比減少96.6%。

　　但潛在財務損失并未充分估計。因光大資本對優先級資金的兜底協議，招商銀行向光大證券索賠34.89億元。據媒體報道，華瑞銀行向上海國際仲裁中心請求，裁決光大浸輝向其支付投資本金、投資收益等合計約4.52億元。如果算上潛在損失，光大證券很可能近兩年利潤都付之東流。

　　MPS事件還引發人事和組織層面劇烈震動。今年以來，光大證券從董事長、到總裁，到首席風險官，均出現了人事變動——董事長薛峰4月辭職、8月首席風險官王勇辭職、10月總裁周健男辭職。再早前，MPS項目直接關聯人事均發生變故：2018年上半年，MPS項目操刀子公司——光大資本總裁代衛國被免職。MPS項目負責人、光大資本投資總監項通因涉嫌收受賄賂被檢查機關批捕。

　　某并購人士告訴第一財經記者，2015年底馮鑫想并購MPS，找了好幾家券商，都未能談妥，最終光大資本接下這包火。

　　光大資本以6000萬超額收益機會和52億盤子的管理費，僅有馮鑫個人的一紙兜底協議，卻需要面對32億風險敞口，這樁買賣風險與收益極不匹配，是為膽大；管理人浸輝投資對MPS原股東和暴風集團CEO馮鑫本人，都沒有簽訂并購標配文件“禁止競業協定”，是為妄為。而816事件背后，曾為光大證券賺取巨額收益的量化高頻交易系統，則貼著“貪婪”的標簽。

　　內控失據

　　作為元老券商，光大證券的風控制度不可謂不完備，但上述貪婪、膽大和妄為之舉卻輕松成行，風險如入無人之境。

　　10月10日，光大證券公布了全球招總裁候選人的7大要求，其中第5條——對風控能力的要求引人注目，可見風控乃光大證券心頭大患。但從楊劍波到王勇的履歷表明，兩樁事件中的風險責任人，風控能力并不弱。

　　資料顯示，楊劍波和王勇，均有海外履歷。在816事件發生之前，楊劍波自稱向公司提出過風控改進意見；據第一財經記者了解，在MPS事件上，王勇也曾提出過異議。但王勇拒絕了第一財經記者對此事置評的邀約。

　　在816事件之前，光大證券風險管理部曾向發展快速的策略投資部發出“警示函”，由于時任光大證券總裁徐浩明——實質上的一把手，對策略投資部極為器重，將量化高頻系統視為其創新之舉，風險管理部半推半就地放棄了對它的實時風控——造成量化部門繞過了風險管理部，將整個高頻系統暴露于無風險審查的交易環境下。

　　第一財經記者了解到，MPS風控之憾也與816事件極為相似——均繞過風控而由一把手器重的人員和部門一意孤行。MPS事件中，在跨國金融機構有風控管理經驗，且為證券業協會財務會計與風險控制專業委員會副主任委員的首席風險官王勇，曾提出過類似“警示函”的不同意見。最終王勇的意見沒有被采納，而身兼證券公司合規總監的陳嵐事后喊冤，稱自己被徹底繞過。

　　權力“自留田”

　　風控失效只是表象，光大證券宿命之下的邏輯和模式到底是什么呢？

　　大樹之下，寸草不生。在光大證券專權的企業文化和治理風格下，內控制度再完備，也不會覆蓋有權力庇護的那片“自留田”，這就導致內控必有死角，死角必出妖娥。

　　世界上沒有兩片相同的葉子，光大證券卻有兩個命運相似的掌舵人。雖然性格迵異，但光大證券的兩任掌舵人——徐浩明與薛峰，均非券商從業出身，二人登頂時的躊躇滿志和黯然下課的命運，也幾乎雷同。

　　徐浩明是時任光大集團董事長王明權在交通銀行任職時的老部下，曾任交通銀行辦公室綜合處處長，履歷顯示其大多擔任辦公室行政職務，缺少金融業務主管經驗。2005年，徐浩明成為光大證券總裁，成為實質上的一把手。

　　2007年，王明權離開光大集團董事長之位后，銀監會副主席唐雙寧接任。徐浩明如履薄冰，為了拿出業績而劍走偏鋒，領先于其他券商，將新潮的量化投資奉為至寶，冀圖從中開辟新的利潤增長點。

　　然而情深不壽，強極必辱。烏龍指后，任職11年的徐浩明終被摯愛反噬。

　　徐浩明去后，自央行和銀監會就跟隨唐雙寧的薛峰空降，光大證券迎來薛峰時代。彼時唐雙寧希望借光大證券登陸港股之際，令烏龍指變“金手指”，光大證券從此否極泰來。然而再多偏愛也經不起一個MPS事件。

　　據履歷，薛峰較長時間從事辦公室及行政工作，在接任光大證券之前，未經過證券市場的歷練。MPS并購事件中，將籌碼全部押注在彼時因市場爆炒而個人持有市值超百億的馮鑫身上，“他一心只想做市場上知名的并購案例，卻沒有想到市場會如此急跌，”接近MPS事件決策中心的人士表示，“專業性不夠，而內部風控又失效，這才釀成了MPS事件”。

　　光大置業的官網上，并購MPS的榮耀仍未下架。2016年7月，唐雙寧在薛峰的陪同下訪問“國際頂尖體育媒體服務公司”MPS的新聞仍然在列示。11月，唐雙寧在2016年中國并購年會演講中，光大證券2015年收購新鴻基金融集團、2016年收購英國最大的體育賽事轉播公司MPS兩樁事件，被排在光大集團十幾樁全球并購事件的前頭。

　　獨享尊寵的另一面是捧殺，作為唐雙寧愛將的薛峰無人制衡，而作為薛峰愛將的代衛國亦無人制衡。以權力凌駕于制度的缺陷，在光大證券人事治理的兩輪周期中，顯露無遺，而這也是唐雙寧既詬病又憐惜的“處于復雜域的國企通病”。

　　殷鑒不遠，金融和資本市場重大風險事件，大都與治理失效有關。2008年，中信泰富因單邊杠桿式豪賭澳元升值，致使公司巨虧155億港元。這與時任總裁榮智健手中權力過大，缺乏制衡不無關系——無論是公司董事總經理范鴻齡，還是副董事總經理榮明杰、公司董事兼財務部部長榮明方，均因為榮智健的多年部下，以及子女，對其抱有特殊的情感，導致對榮智健個人決策權監督失控，鑄下大錯。

　　舍主業而辟他途

　　徐浩明重視的創新業務，以及薛峰發力的并購業務，都遠離了券商作為市場中介機構的本質。如果說烏龍指事件表明徐浩明急于求“利”，則MPS事件表明薛峰急于求“名”。名利之下，致二人舍主業而辟他途。

　　券商核心業務包括投行、經紀和零售在內的中介業務。然而在頭部券商通吃的大環境下，光大證券想在中介業務上精進非一日之功。硬骨頭難啃便劍走偏鋒，融資業務、創新業務等非傳統券商業務擺上掌舵人案頭，以致中介核心業務逐漸式微。

　　光大證券在融資和創新業務上也頻頻踩雷。先是在質押融資業務上踩雷華信國際，一筆業務幾乎將一年的股票質押業務收入噬盡；后又有債券方面踩雷康美藥業；其旗下的光大易創網絡科技公司所運營的P2P平臺立馬理財，又踩雷保千里、三胞集團，導致投資者投訴不斷。

　　傳統業務中，光大證券始終在前十名之外的名次中徘徊不前。

　　券商分類評級成績來看，光大證券因烏龍指事件，當年評級連降七級，為C級，薛峰掌舵后2016年曾升至AA級，2017至2019年，又都降為A級。

　　兩大黑天鵝事件，兩任“一把手”幾乎雷同的命運，映照出光大證券風控失效表象之下的公司治理和權力失衡癥結。但愿光大證券大膽祭出的社招總裁，并非僅僅代表一種決心，而是真正看到了問題的根源，并找到了鑰匙。如此，才能真的擺脫五年必踩一次雷的魔咒。