理解了奈飛的企業(yè)文明以后，你會(huì)發(fā)明奈飛的做法和大大都公司完整差別，以至能夠稱得上是離經(jīng)叛道的

　　理解了奈飛的企業(yè)文明以后，你會(huì)發(fā)明奈飛的做法和大大都公司完整差別，以至能夠稱得上是離經(jīng)叛道的。但恰是如許形形色色、人材至上的做法，靈敏而壯大的構(gòu)造才能，使得奈飛在企業(yè)文明中不是掛在墻上的廢話套話，而是關(guān)于怎樣事情的計(jì)謀。員工只要認(rèn)同了這套計(jì)謀，才會(huì)停止更深化的考慮，做出各類測(cè)驗(yàn)考試，鞭策企業(yè)開展大人睡前故事。奈飛這套文明指點(diǎn)舉動(dòng)，舉動(dòng)影響文明的形式是奈飛在幾十年間不竭試錯(cuò)中開展起來的。最初，作者提示企業(yè)辦理者，讓你的員工感應(yīng)本人有權(quán)益，并瀏覽他們的權(quán)益，他們會(huì)變得壯大起來。

　　絕對(duì)坦誠還體如今員工和員工之間，那就是公然提出攻訐。假如你對(duì)另外一小我私家故意見，不論你們是上上級(jí)，仍是一般同事，公司都期望他們能做到劈面相同，而不是在背后攻訐談?wù)撍恕Ｗ鳛槿肆Y本部的賣力人，常常有人向麥考德埋怨其他員工。這時(shí)候，他老是會(huì)先問對(duì)方：“你跟他自己談過嗎？”好比他舉了一個(gè)叫科森的員工的例子。這個(gè)員工是從雅虎跳槽來奈飛的，他剛來奈飛時(shí)，常常能聽到別人對(duì)他的攻訐，好比“科森，你花了太長工夫論述本人的概念，而不是轉(zhuǎn)達(dá)信息。”說的也不敷精確。這與雅虎的企業(yè)文明完整差別，雅虎常常警告員工要與報(bào)酬善，傾力撐持他。可是順應(yīng)了一段工夫當(dāng)前，科森以為這類相同方法是最間接有用的。由于當(dāng)一小我私家呈現(xiàn)成績，卻沒有人世接指出來的話，這個(gè)成績很有能夠給這小我私家以至全部團(tuán)隊(duì)帶來極大的攪擾。

　　有一次，科森向一個(gè)產(chǎn)物司理提出他不喜好這個(gè)產(chǎn)物經(jīng)過某件事的辦法。產(chǎn)物司理聽到后間接對(duì)科森說：“感謝，你的定見對(duì)我太有協(xié)助了。”雖然說奈飛夸大坦誠相同、劈面攻訐，但相同并非毫無本領(lǐng)的，要讓攻訐聽起來受歡送有兩點(diǎn)十分主要：第一點(diǎn)是攻訐的時(shí)分只針對(duì)舉動(dòng)，而不是給人貼標(biāo)簽。好比說，能夠攻訐或人相同呈現(xiàn)了成績，但不克不及說他就是一個(gè)不善于相同的人。第二點(diǎn)就是要用數(shù)據(jù)語言。好比方才的例子中，關(guān)于Facebook主頁上能否要顯現(xiàn)節(jié)目信息的爭辯，哈斯廷斯認(rèn)可本人的毛病，完整是由于在AB測(cè)試中數(shù)據(jù)顯現(xiàn)，人們更期望本人自動(dòng)分享信息故事大全笑死人。恰是由于如許完整通明的相同文明，才讓員工可以在爭辯中對(duì)峙本人的態(tài)度，而不是在無可挽回的時(shí)分互相責(zé)備。

　　第三個(gè)成績：奈飛為什么要讓人材活動(dòng)起來，就引見完了。奈飛的理念中沒有期望員工在一家公司待一生如許的設(shè)法，而是時(shí)辰存眷員工能否是高績效的，能否與崗?fù)じ叨然榕洹Ｒ坏﹩T工本人落伍大概妙技與崗?fù)げ换榕洌物w就會(huì)讓員工自動(dòng)分開，連結(jié)團(tuán)隊(duì)一直處于最好形態(tài)。

　　好比說，有一次奈飛要從另外一家公司挖一小我私家，他的薪水約莫是團(tuán)隊(duì)其他成員的兩倍，但這件工作不是失密的，團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都曉得這個(gè)狀況和背后的緣故原由。由于這個(gè)新員工的參加會(huì)讓公司的開展更快，并且如今的團(tuán)隊(duì)里，沒有人能夠替換他，以是各人沒有提出阻擋定見。

　　讓一切員工都具有高層視角，只是奈飛讓人材高效產(chǎn)出的第一步。第二步是將人材從繁文縟節(jié)中束縛出來。信賴許多人都有過如許的閱歷：市場職員為了促進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目要做計(jì)劃，每一個(gè)相干部分的指導(dǎo)都要考核具名，顛末層層審批以后，項(xiàng)目才氣停止。再好比說，販賣職員為了進(jìn)來做一個(gè)推行要提交出差申請(qǐng)，返來還要填寫差旅報(bào)銷，一旦發(fā)票大概流程上出了一點(diǎn)成績，還得打返來從頭走流程。研發(fā)團(tuán)隊(duì)要雇用一小我私家，必需將方案報(bào)給HR，HR檢察昔時(shí)的人頭子標(biāo)和預(yù)算，再向協(xié)作的獵頭提出需求等。

　　2018年，PPT的作者，在奈飛事情了14年的首席人材官大地·麥考德在原有PPT的根底長進(jìn)行了擴(kuò)大和彌補(bǔ)，體系歸結(jié)總結(jié)了奈飛的企業(yè)文明，才有了我們明天看到的這本《奈飛文明手冊(cè)》。

　　有了最頂尖的人材，那如何才氣讓人材為公司所用，高效產(chǎn)出？這就是我們接下來要講的第二個(gè)內(nèi)容。奈飛以為，要想讓人材高效產(chǎn)出，起首要做的，就是讓員工心往一處放，勁兒往一處使。只要一切人都朝著一個(gè)目的勤奮，才氣更高效地展開事情。那如何讓員工都朝著一個(gè)目的勤奮呢？奈飛的方法很出格，就是培育每一個(gè)員工都具有高層視角。所謂高層視角，就是理解公司將來開展的標(biāo)的目的和目的，曉得公司的運(yùn)營情況和呈現(xiàn)的成績。

　　我們來總結(jié)一下第一個(gè)成績：奈飛在吸收最頂尖人材的成績前次要做到了兩點(diǎn)。第一，只雇用成年人，所謂成年人就是那些自律、把勝利當(dāng)作嘉獎(jiǎng)的人。這些人會(huì)萃在一同可以構(gòu)成良性輪回，吸收更多頂尖人材參加。第二，奈飛在薪酬上從不鄙吝，不管是對(duì)新的招聘者，仍是老員工，老是供給行業(yè)最高程度的薪水。除此以外，奈飛的薪酬系統(tǒng)完整通明，員工們都曉得薪酬訂定的根據(jù)。

　　關(guān)于公司來講，尋求崗?fù)ず吐殕T高度婚配，可以不斷連結(jié)團(tuán)隊(duì)在最好形態(tài)上，而不至于呈現(xiàn)機(jī)構(gòu)癡肥、杯水車薪的狀況。

　　能夠有些公司主意“沒有功績也有苦勞”，關(guān)于老員工特別是一同打山河的草創(chuàng)職員，要賜與虐待。公司會(huì)給他們擺設(shè)一個(gè)不那末主要的崗?fù)ぃ物w以為，假如把員工分流到他們本人不太想去大概不那末主要的崗?fù)ぃ蜎]法在職員設(shè)置上做到最優(yōu)。因而，一旦員工的妙技和崗?fù)さ男枨蟛换榕洌幢氵@小我私家再優(yōu)良，奈飛也會(huì)請(qǐng)求其分開。

　　其次，奈飛出格正視對(duì)客服職員的培訓(xùn)。奈飛從一開端做DVD影片租賃，到厥后做流媒體，再到如今便宜電視劇，他們做的一切工作的目標(biāo)，只要一個(gè)，就是吸收客戶、留住客戶，為客戶的幸運(yùn)感效勞。奈飛以為，一切的貿(mào)易勝利，從底子上來講，都是口碑營銷鞭策的。而客服職員是站在口碑營銷第一線的，他們理應(yīng)更理解公司的產(chǎn)物、公司的運(yùn)營情況等。除此以外，客服職員該當(dāng)深入了解本人給客戶的體驗(yàn)是怎樣間接影響公司利潤的。因而，奈飛會(huì)教客服職員怎樣瀏覽公司的財(cái)政報(bào)表，理解公司的欠債狀況、紅利程度等。同時(shí)，奈飛還會(huì)讓一切員工都進(jìn)修營業(yè)常識(shí)，好比給一切員工教學(xué)客戶效勞的根底常識(shí)。由于奈飛的定位是效勞于客戶的幸運(yùn)感，因而客戶效勞就不單單是某個(gè)部分的義務(wù)，也是全公司的義務(wù)。

　　此時(shí)的奈飛意想到了內(nèi)容的主要性，決議打造本人的內(nèi)容，因而再一次轉(zhuǎn)型。從流媒體轉(zhuǎn)向了便宜劇，《紙牌屋》就是奈飛建造的第一部便宜劇，并一炮而紅。奈飛的會(huì)員數(shù)目也再次飛速上升，2017年時(shí)打破了一個(gè)億，2018年奈飛的市值曾經(jīng)逾越了迪士尼，成為環(huán)球最大的媒體公司。在電視劇建造范疇，已能夠和美國傳統(tǒng)電視媒體巨子HBO平起平坐了。奈飛的高速開展被人們稱為“奈飛征象”故事大全笑死人，而支持奈飛征象的是奈飛準(zhǔn)確的計(jì)謀、手藝，和優(yōu)良的施行力。這都離不開一個(gè)高效且壯大的構(gòu)造。

　　除此以外，劈面相同和攻訐也制止了傷害的辦公室政治。這就是奈飛怎樣讓人材高效產(chǎn)出的辦法，次要從三個(gè)方面動(dòng)手：起首，讓一切員工都曉得公司的營業(yè)，培育員工的高層視角；其次，削減繁文縟節(jié)，給員工自在闡揚(yáng)的空間；第三，打造完整通明的相同文明，讓人們可以實(shí)時(shí)發(fā)明成績。

　　固然奈飛經(jīng)常讓員工自動(dòng)分開，這類方法聽上去很暴虐，仿佛員工都沒有保證，隨時(shí)面對(duì)被開掉的風(fēng)險(xiǎn)，但在麥考德看來，這類辦法不論是對(duì)員工，仍是對(duì)公司，都是利大于弊的。關(guān)于員工來講，他可以實(shí)時(shí)曉得本人的實(shí)在事情形態(tài)和合作力，和實(shí)時(shí)停止調(diào)解，不至于不斷浪費(fèi)工夫，直到完全被裁減。別的，假如員工的妙技和崗?fù)げ换榕洌麜?huì)事情的很辛勞。這時(shí)候候，實(shí)時(shí)抽身找到一家更合適的公司開展會(huì)更好。

　　關(guān)于在職的員工，奈飛也會(huì)權(quán)衡其事情崗?fù)さ拇鷥r(jià)，并供給市場上同崗?fù)さ淖罡叱潭鹊男劫Y。好比說，有一次谷歌出兩倍薪水要在奈飛挖一個(gè)員工。這個(gè)員工的事情十分樞紐，他的主管很鎮(zhèn)靜，期望公司可以立即進(jìn)步這小我私家的薪水，包管他不被挖走。麥考德在思索了一番以后，不只將這小我私家的薪水翻倍了，并且將全部團(tuán)隊(duì)每一個(gè)員工的薪水都翻了一倍。由于麥考德意想到，那些具有專業(yè)性和稀缺性的樞紐崗?fù)ぃ偃鐕?yán)厲根據(jù)公司的薪酬尺度而無視了市場尺度的話，不只會(huì)損傷員工的長處，也會(huì)給公司帶來喪失。最好的法子就是自動(dòng)給他們加薪，而不是比及員工由于忍耐不了低人為大概其他公司高薪來挖人的時(shí)分，公司才被迫給他們加薪。奈飛以至鼓舞員工進(jìn)來口試，讓他們直觀地感觸感染奈飛的薪水合作力。

　　那末，奈飛文明到底有哪些出格的地方？凡是來講，當(dāng)代企業(yè)都是依托軌制管人，而不是依托人來管人。員工在同一標(biāo)準(zhǔn)的軌制下，各司其職，而公司的義務(wù)就是訂定盡能夠契合公司開展請(qǐng)求，同時(shí)最大限度滿意員工需求的軌制。

　　雖然奈飛不斷連結(jié)著員工的高活動(dòng)性，會(huì)讓員工自動(dòng)分開，但奈飛并沒有和這些離任者成為敵人。奈飛只是報(bào)告他們，他們不是那末適宜這份事情，但其實(shí)不代表他們是一個(gè)失利者。麥考德就曾屢次給那些分開的人保舉事情，好比他保舉了一個(gè)不擅長辦理，但手藝很好的工程師去了蘋果公司。

　　奈飛公司雇用成年人來事情，給他們充足的自在和義務(wù)，又成立了完整通明確當(dāng)面相同系統(tǒng)，那是否是就意味著奈飛公司期望員工不斷留在公司效勞呢？恰好相反，奈飛公司很明白地報(bào)告員工，你沒必要在這家公司待一生。他會(huì)鼓舞人材活動(dòng)，以至是自動(dòng)讓員工分開奈飛。為什么要連結(jié)人材活動(dòng)呢？這就是我要引見的第三部分內(nèi)容。

　　那末，怎樣才氣打造如許一個(gè)高效且壯大的構(gòu)造呢？這也是攪擾許多創(chuàng)業(yè)公司的成績。因而，當(dāng)2009年一份叫做《奈飛文明集》的PPT在硅谷傳播出來當(dāng)前，立即遭到了硅谷各公司的猖獗追捧，下載次數(shù)高達(dá)一千五百萬次。Facebook的首席運(yùn)營官謝麗爾·桑德伯格以至稱它為硅谷最主要的文件。人們想經(jīng)由過程這份PPT探究奈飛勝利的奧妙，就連愛奇藝的開創(chuàng)人龔宇其時(shí)都曾數(shù)次研讀這份PPT。

　　好比，當(dāng)有新的指導(dǎo)崗?fù)た瞻壮尸F(xiàn)時(shí)，除非團(tuán)隊(duì)中有才能充足勝任的員工，不然奈飛公司以為更好的挑選是從內(nèi)部找一個(gè)經(jīng)歷豐碩的人，而不是在現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)中委曲汲引一個(gè)才能不太夠、還需求持續(xù)培育的人。假如有員工急于奪取這些職位，那公司會(huì)鼓舞他們?nèi)テ渌緦ひ挄r(shí)機(jī)。不只是跟不上團(tuán)隊(duì)的人有能夠被請(qǐng)求分開，就算是已經(jīng)的頂尖人材，假如和如今的崗?fù)げ换榕洌材軌驎?huì)被請(qǐng)求分開。

　　公司厥后影片租賃市場日漸式微，隨之而來的是YouTube如許的流媒體的興起。因而奈飛主動(dòng)追求轉(zhuǎn)型，也做起了流媒體。我們海內(nèi)也有許多流媒體公司，像愛奇藝、優(yōu)酷等。奈飛做流媒體也很勝利，經(jīng)由過程供給無告白、本性化、高品格的影視資本，奈飛的會(huì)員數(shù)目直線年奈飛的會(huì)員數(shù)目是兩萬萬，到2013年末就增加到了四萬萬。

　　在奈飛看來，既然公司招的都是自律、以尋求勝利為目標(biāo)的成年人，那就不應(yīng)當(dāng)設(shè)置這么多的流程和軌制，而需求給員工最大的自在度和義務(wù)感。為此，奈飛打消了大批規(guī)章軌制和煩瑣流程，好比奈飛打消了休假軌制，任何人在任何需求的時(shí)分都能夠休假；打消了報(bào)銷軌制，每一個(gè)人都能夠按照本人的公道判定來決議怎樣花公司的錢；打消了年度道路圖和年度預(yù)算，只花更多工夫訂定季度方案；打消了績效查核流程。奈飛在招人的時(shí)分就思索到該員工能為公司帶來的代價(jià)，并將其體如今員工的薪酬包中。

　　奈飛吸惹人才的第二條準(zhǔn)繩是給員工市場最高程度的薪資。許多公司會(huì)根據(jù)市場的某個(gè)百分?jǐn)?shù)來定本人公司的薪水，好比給你的薪資超越了偕行業(yè)65%的人。但奈飛老是根據(jù)市場最高程度付薪的。另有一些公司在給招聘者定薪酬時(shí)，會(huì)參照他們之前的薪資程度。比若有兩位各方面才能相稱的招聘者，一個(gè)前年薪是13萬美圓，一個(gè)是15萬美圓，有些公司就會(huì)給第一名14萬的年薪，給第二位16萬。可是在奈飛公司，會(huì)給兩人都付出16萬的年薪。奈飛在權(quán)衡一小我私家的薪水時(shí)，只思索他的代價(jià)，而不思索他之前的薪酬程度。

　　許多公司在打造企業(yè)文明的時(shí)分，會(huì)給員工轉(zhuǎn)達(dá)一種“公司就是家的覺得”，期望員工像愛家一樣愛公司。公司也會(huì)給員工供給家一樣的暖和和庇護(hù)，此中最主要的一點(diǎn)是給員工指明一條職業(yè)開展門路。但在這一點(diǎn)上，奈飛的做法與傳統(tǒng)公司完整差別。奈飛以為公司是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是一個(gè)家。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就需求不竭搜刮人材，隨時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)停止從頭設(shè)置。假如團(tuán)隊(duì)內(nèi)的員工不是高績效者，他就必需自我調(diào)解，跟上團(tuán)隊(duì)的節(jié)拍。假如調(diào)解當(dāng)前仍是跟不上，他就會(huì)被請(qǐng)求分開。奈飛也不會(huì)給員工計(jì)劃職業(yè)開展門路，員工需求本人為本人的生長賣力。

　　如何讓每一個(gè)員工都具有高層視角？奈飛是如許做的：起首，他請(qǐng)求一切的員工都要曉得奈飛的營業(yè)是怎樣展開的。一開端，關(guān)于剛參加奈飛的新員工，會(huì)每十人一組和奈飛的開創(chuàng)人哈斯廷斯和作者自己停止面談，面談的內(nèi)容就是奈飛文明集這份PPT，讓員工可以盡快理解公司的根本運(yùn)作方法。隨后，奈飛又建立了新員工大學(xué)，一切人參加奈飛以后，都需求在新員工大學(xué)進(jìn)修公司的營業(yè)、每一個(gè)部分的事情目標(biāo)和功效。每一個(gè)季度，每一個(gè)部分的賣力人會(huì)花一天的工夫輪番來新員工大學(xué)做一個(gè)小時(shí)的分享，解說他們各自營業(yè)范疇內(nèi)的嚴(yán)重成績和開展?fàn)顩r。

　　可是奈飛公司以為，當(dāng)代企業(yè)文明仍是得靠人來管理，只是這小我私家不是公司的老板，不是團(tuán)隊(duì)的指導(dǎo)者，也不是公司的規(guī)律小組，而是員工本人。在奈飛的企業(yè)文明中，他將員工的主要性放在了極高的位子，統(tǒng)統(tǒng)都以員工為中間，賜與他們充實(shí)的自在，再請(qǐng)求他們負(fù)擔(dān)響應(yīng)的義務(wù)。既然員工要本人管本人，那末招甚么樣的人，又怎樣讓他們?cè)跊]有辦理和監(jiān)視的狀況下，仍能高效產(chǎn)出？這就是一門大學(xué)問了，這也是奈飛企業(yè)文明的共同的地方。

　　雖然說奈飛打消了許多軌制，但卻成立了一項(xiàng)主要的軌制，那就是公司的相同軌制。這套高效通明的相同軌制總結(jié)起來就是四個(gè)字：絕對(duì)坦誠大人睡前故事。絕對(duì)坦誠起首表如今公司高層和員工之間，一切員工都能夠不受束縛地向辦理層提出任何成績，既能夠提出本人對(duì)辦理層的希冀，也能夠質(zhì)疑辦理層做出的某項(xiàng)決定。好比奈飛的開創(chuàng)人哈斯廷斯已經(jīng)在一次集會(huì)上提出，要在會(huì)員的Facebook主頁上顯現(xiàn)這小我私家收看過哪些節(jié)目，一個(gè)叫威樂瑞的員工立即提出了阻擋定見。威樂瑞以為會(huì)員該當(dāng)有權(quán)本人決議哪些信息能夠同享，而不是由奈飛去自動(dòng)同享。哈斯廷斯和威樂瑞睜開了劇烈的辯說，最初，哈斯廷斯贊成威樂瑞的團(tuán)隊(duì)做兩種差別的測(cè)試版，發(fā)給用戶體驗(yàn)看看哪一種辦法更好。終極成果顯現(xiàn)，人們更期望本人決議同享哪些節(jié)目信息。哈斯廷斯厥后也在公收?qǐng)龊险J(rèn)可本人的倡議是錯(cuò)的。

　　明天為您解讀的這本書是《奈飛文明手冊(cè)》。說到奈飛公司，它最早惹起中國觀眾留意，是由于2013年的一部美劇《紙牌屋》。但實(shí)在奈飛最早并非做便宜劇的，而是做DVD影片租賃的。其時(shí)奈飛突破了業(yè)內(nèi)按片免費(fèi)的方法，推出了包月營業(yè)，這一立異做法讓奈飛疾速逾越了美國其時(shí)最大的影片租賃巨子百事達(dá)。

　　許多人能夠會(huì)以為，假如有些人就是太笨，學(xué)不會(huì)跨范疇的內(nèi)容怎樣辦？麥考德的答復(fù)很簡樸，員工學(xué)不會(huì)不是由于他們笨，而是你未將這個(gè)營業(yè)用最直白的話注釋分明。好比奈飛一名電視建造團(tuán)隊(duì)的賣力人在向員工們引見影戲上映的步調(diào)時(shí)提到一個(gè)詞叫“窗口期”。這個(gè)時(shí)分，就有工程師跳出來問：“甚么是窗口期？”關(guān)于電視建造人來講，這是一個(gè)再簡樸不外的詞了，可是關(guān)于內(nèi)行來講，這個(gè)詞就非常生疏了。這位賣力人注釋說，窗口期是美國分銷影片時(shí)開展出來的一套傳統(tǒng)系統(tǒng)，詳細(xì)來講，就是指影戲從上映到制成DVD，再到許可各大媒體購置播放權(quán)的這段工夫。

　　好比那些上班只想著摸魚，干干私活的人，大概是那些拿了獎(jiǎng)金本領(lǐng)活的人，這些人都算不上成年人。奈飛對(duì)成年人的界說是，一個(gè)成年人最少有兩個(gè)明顯的表示：起首得自律。成年人曉得該干甚么、不應(yīng)干甚么，他們的舉動(dòng)不需求遭到監(jiān)控，仍舊可以擔(dān)當(dāng)叛逆務(wù)。好比，他們不需求考勤機(jī)，也能定時(shí)到崗；再好比，他們不需求合成目的設(shè)定KPI，也會(huì)勤奮完成事情。其次，成年人最盼望的嘉獎(jiǎng)是勝利。許多公司會(huì)將績效和獎(jiǎng)金掛鉤，用豐盛的獎(jiǎng)金鼓勵(lì)員工勤奮事情，但奈飛以為，除贏利，成年人還該當(dāng)有更初級(jí)的盼望，那就是尋求勝利。

　　成年人會(huì)在事情過程當(dāng)中享用應(yīng)戰(zhàn)、艱難時(shí)的慌張感與鎮(zhèn)靜感，和打敗艱難時(shí)的滿意感和成績感。就像作者本人，他恰是由于奈飛開創(chuàng)人哈斯廷斯的一句話才辭去先前的事情，參加到奈飛的創(chuàng)立。他說：“我們情愿經(jīng)心投入，與他配合生長的公司是一件很巨大的工作。”這句話也是奈飛雇用人材時(shí)的原則之一。因而，固然奈飛愛才如命，期望優(yōu)良的成年人參加，但他又不期望人們僅僅是由于高人為、高福利才參加奈飛。以是，奈飛在全部雇用過程當(dāng)中不會(huì)和口試者議論詳細(xì)的薪水?dāng)?shù)字，只會(huì)會(huì)商薪酬理念。

　　奈飛的薪酬系統(tǒng)另有一點(diǎn)與大大都公司紛歧樣，就是薪酬完整通明。大大都公司采納薪酬失密軌制，制止員工互相之間刺探人為。員工是否是真的就不曉得其別人的薪水了呢？固然不克不及夠，員工仍是會(huì)在私底下交換。奈飛以為，要確保薪酬恰當(dāng)公道，就要讓一切人都曉得公司為何要如許定制薪酬。因而，在奈飛的新薪酬系統(tǒng)是完整通明的，員工們都能理解薪酬差別背后的根據(jù)。你做的奉獻(xiàn)多，薪資就高；奉獻(xiàn)低，薪資天然就低。

　　在打消大批繁文縟節(jié)的同時(shí)，奈飛還給員工極大的自在開展空間。作為一個(gè)電視劇建造公司，奈飛不是像美國其他電視臺(tái)一樣，預(yù)先試播，假如觀眾反應(yīng)優(yōu)良，再持續(xù)投入，而是一旦承認(rèn)了建造人，就承認(rèn)建造人選擇腳本的目光。好比《女子牢獄》這部劇，公司在決議建造這部劇的時(shí)分，建造團(tuán)隊(duì)連腳本都沒有完成，但這個(gè)建造團(tuán)隊(duì)上一部劇十分勝利，公司信賴，他們一樣能做好《女子牢獄》。果不其然，《女子牢獄》成了奈飛的熱點(diǎn)劇，遭到觀眾的喜歡。

　　奈飛除讓員工理解公司的開展標(biāo)的目的和目的、運(yùn)營情況，還會(huì)讓他們曉得公司今朝面對(duì)的窘境。許多人會(huì)問，如許做員工不會(huì)墮入驚愕嗎？有些倒霉于公司的動(dòng)靜不會(huì)被保守嗎？麥考德以為，假如是需求失密的信息，公司仍是會(huì)失密的，好比樞紐用戶數(shù)據(jù)闡發(fā)。可是一些其他成績，好比公司今朝的合作情況、面對(duì)的嚴(yán)重應(yīng)戰(zhàn)，這些仍是有須要報(bào)告員工的。由于就算你不報(bào)告員工，他們?nèi)允菚?huì)從其他渠道得知這些動(dòng)靜，好比從信息不全的同事那邊探聽，大概從布滿謊言和詭計(jì)論的收集上獲知。但不論是哪種，都不會(huì)減輕員工們的驚愕感，只會(huì)讓全部公司都?jí)櫲肽憫?zhàn)心驚的形態(tài)。

　　關(guān)于那些在口試時(shí)就火燒眉毛議論詳細(xì)薪資的人，奈飛會(huì)以為他們要末是之前的薪水太低，急于加薪；要末是之前薪酬就比力優(yōu)厚大人睡前故事，擔(dān)憂奈飛給不了。不管是哪種故事大全笑死人，都代表招聘者當(dāng)前階段最垂青的是款項(xiàng)。奈飛會(huì)起首剔撤除這部門人。麥考德以為，款項(xiàng)對(duì)一小我私家的鼓勵(lì)感化是有限的，成年人最盼望的嘉獎(jiǎng)是勝利，是克制一個(gè)個(gè)困難以后的成績感和滿意感。只招成年人，這個(gè)準(zhǔn)繩能讓更多自律、盼望勝利、高績效的人會(huì)萃在一同事情，這些人會(huì)構(gòu)成一種主動(dòng)的事情氣氛。在這類氣氛下，每一個(gè)人城市更重視本身的生長，重視團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目標(biāo)完成狀況，如許的團(tuán)隊(duì)才有能夠完成更多、更具應(yīng)戰(zhàn)性的事情，并吸收更多更優(yōu)良的人材參加，構(gòu)成良性輪回。

　　上面，我將經(jīng)由過程三個(gè)成績來引見奈飛共同的企業(yè)文明故事大全笑死人。第一，奈飛是如何吸收最頂尖人材的？第二，奈飛怎樣讓人材高效的產(chǎn)出？第三，奈飛為什么要連結(jié)人材的活動(dòng)？我們先來說第一個(gè)成績：奈飛是如何吸收最頂尖人材的？在人材雇用上，奈飛有兩條準(zhǔn)繩：第一，只招成年人，構(gòu)成超高的人材密度。你能夠會(huì)問，成年人出來事情的不都曾經(jīng)是成年人了嗎？在奈飛看來并非，年齒到了其實(shí)不代表就是成年人。

　　奈飛以為差別階段需求差別的人材，好比在公司初始階段，公司需求那些可以提出許多猖獗的設(shè)法，情愿勤奮去做各類測(cè)驗(yàn)考試，以至是打破極限的人。當(dāng)公司開端范圍化龐大化當(dāng)前，就需求更多專業(yè)性的人材。當(dāng)公司的中心營業(yè)轉(zhuǎn)型以后，本來的許多營業(yè)線會(huì)發(fā)作宏大的改動(dòng)，本來營業(yè)線上的員工也就和崗?fù)げ换榕淞恕：帽饶物w從出租DVD影片轉(zhuǎn)向流媒體以后，就不再需求本來賣力收發(fā)DVD的人了。奈飛從流媒體轉(zhuǎn)向便宜電視劇時(shí)，為了曉得觀眾的愛好，大數(shù)據(jù)這個(gè)模塊的主要性就大大提拔了。這時(shí)候許多員工的妙技能夠也沒法滿意公司的需求了。